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你的價值觀被激活了嗎? 

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上個月,阿里巴巴“新六脈神劍”發布,引起坊間熱議。作為企業文化的核心要素,價值觀一直頗受關注,阿里巴巴的價值觀考核方式更是受人青睞。那么,價值觀為什么如此重要?價值觀考核,該如何理解?
1
價值觀為什么如此重要
奎因教授認為,企業文化是一組基本假設,具體而言包括:使命、愿景、價值觀。
使命,是組織的信念,是告訴我們“企業為什么存在”的問題。
愿景,是組織追求的共同目標,是告訴我們“企業要到哪里去”的問題。
明確使命、愿景之后,就是價值觀了。價值觀,指企業及其員工的價值取向,是指企業在追求經營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。是一個企業里的人共同做事的方法和原則。它體現了一個組織的價值取向,根植于企業的核心思想體系中,是企業員工長期認可并在行動中貫徹執行的準繩。
在一個組織內一起工作的人,如果沒有共同的價值觀,往往會在工作過程中不可避免的產生沖突,在是非選擇面前遭遇困惑、迷失方向。簡而言之,價值觀就是指導員工踐行使命、追求實現愿景的行為準則。
2
價值觀考核與價值觀激活
筆者在調研時,企業文化負責人經常向我們抱怨,企業文化往往就成了很虛的東西,難以落地。使命愿景價值觀等成套的內容,企業已經做了出來,并且貼在了墻上、印在了手冊里,員工大部分也能說出來,可離事實相差甚遠。存在企業文化兩張皮的現象,說的是一套,做的是另外一套;價值觀過于抽象,員工難以理解,更別提落實到員工行為和思考方式上,價值觀對員工的引導作用遠遠不夠。
企業文化要落地,歸根結底是企業價值觀的落地,是員工的行為能按照企業價值觀的要求去做。當下,企業為推進價值觀落地,往往采取的是價值觀考核的方法,就是把價值觀所要求的行為納入到員工的行為考核體系中,納入到績效體系中。
比如阿里。關于價值觀考核,馬云做過這樣的闡述:
價值觀如果不被考核,一定會慢慢落成很虛的東西,掛在嘴上,貼在墻上的東西。虛的東西一定要做實,怎么實?考核!
毋庸置疑,價值觀考核現在已經成為了一些企業推動文化落地的法寶。然而,筆者在調研的時候發現,基層員工一聽到“考核”二字,本能的產生一種排斥,他們往往認為“考核”是管理者采取的一種懲罰措施,這就與價值觀考核的本意相違背了。本文無意論述價值觀考核這一方法的優劣,只是想探索價值觀落地的另外一種方法——價值觀激活。
價值觀激活,是指企業通過一系列措施讓企業的價值觀持續保持鮮活,避免變得刻板、僵化、死氣沉沉。那么價值觀激活的途徑有哪些?
3
價值觀激活的途徑
途徑一:將價值觀轉化為可衡量的實踐
價值觀被梳理出來之后,一般會總結提煉成幾個詞或者幾句短語,如果只是單純的語言描述,那么是不可能轉變成實際行動的。針對每一項價值觀,都要提出更為具體的行為要求。
比如,某公司的一項價值觀為“誠信”,其具體的行為要求:
對客戶有效履約,對合作方講求信用;
忠實履行職責,做到公道辦事、盡職盡責、維護利益、保守秘密,對成員單位講求坦誠相待,對員工倡導公平公開,實事求是,有諾必踐。
......
將價值觀轉化為可衡量的實踐,給員工提出更為具體的行為要求,能指導員工如何去做,才能讓價值觀更好的發揮作用。
途徑二:具體事例和重復講解
企業確立的價值觀是經過高度凝練、總結的,一般員工很難把握其精神實質。因此對于確立的每一項價值觀,要有對應的事例,用通俗易懂的語言去闡述,這樣更易于員工理解價值觀的實質。除此之外,對于這些事例,管理者要在不同的場合、不同的時間,不斷的說教、重復,逢會必講、逢人必講,加深員工對這些事例的印象,進而能理解事例所對應的的價值觀。
某公司在做企業文化的時候,確定好價值觀之后,在公司范圍內搜集與價值觀對應的在公司實際發生過的故事,集結成冊在員工中間傳閱。并且公司領導在一些會議上、座談中,經常提到這些故事,久而久之,員工對這些故事非常熟悉,也就達到了價值觀通過故事傳播的效果。
途徑三:在實踐中不斷修正
不可否認,一些優秀的企業,在長期經營過程中積淀了優秀的價值觀,但這并不意味著,價值觀是一成不變的。一家創業型公司和一家成熟型公司的價值觀顯然并不一致。一家創業公司,更強調人的主觀能動性,遵循的價值觀是不受拘束;公司發展到一定規模之后,業務擴張、人員擴張,這時候更強調的是管理的規范和按制度辦事,遵循的價值觀是規范。
所以,企業在發展實踐過程中,要根據外界環境和發展基礎的變化而不斷變化,在實踐中不斷修正和補充,以使其更符合當下經營管理的要求。
途徑四:解釋那些涉及價值觀的結果
對于公司所做的一些選擇和行為,從價值觀的角度去分析解釋,更容易讓員工理解價值觀的深層影響。
F在剛剛擔任某國際公司負責人時,遇到原材料短缺的問題,他向高層管理人員尋求建議,他們提出用不同的材料來替代(但是這樣做會降低產品的質量),被F拒絕了。
緊接著又有人提出,可以向其他子公司尋求幫助。于是F挨個打電話求助,得到的回復是一樣:“我們也缺原材料,但是我們將幫助你。”
最終這些子公司負責人確實幫助F——這個他們以前從沒見過面的人——走出困境。
這家國際公司所遵循的價值觀恰恰是“質量”和“團隊協作”。
途徑五:獎勵對價值觀的堅持行為
對于員工,能始終堅持企業所倡導的價值觀,企業要給予獎勵,加強正向激勵引導,并及時在企業內進行宣傳推廣其行為,進而在員工之間引起強烈反響。
某公司工地材料短缺,工地負責人按照公司程序臨時采購了一批。材料運到工地之后,督察員發現一部分材料不合格,于是他立即決定退貨。工地負責人卻不同意,一來一回要耽誤工期,他意見是這批材料經過領導批準了,先用著,然后讓質檢員去供貨商那里驗貨,保證后續材料不出問題。督察員固執己見,說在質量問題上沒有商量的余地。最終結果,供貨商只好重新換了一批材料送到工地。
這件事很快傳到公司總裁耳朵里,總裁說,督察員堅持“質量問題不可商量”的公司價值觀,做得對,做得好!要大張旗鼓的表揚,還要獎勵1000 元。于是,他讓人到工地宣讀公司表揚公告,嘉獎督察員踐行公司價值觀、執行公司制度的行為,并當場發給獎金紅包。
通過這種表揚、獎勵員工踐行公司價值觀的方式,無疑會給員工帶來深刻的印象,足以讓人記憶猶新、刻骨銘心。

上個月,阿里巴巴“新六脈神劍”發布,引起坊間熱議。作為企業文化的核心要素,價值觀一直頗受關注,阿里巴巴的價值觀考核方式更是受人青睞。那么,價值觀為什么如此重要?價值觀考核,該如何理解?

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價值觀為什么如此重要

奎因教授認為,企業文化是一組基本假設,具體而言包括:使命、愿景、價值觀。

使命,是組織的信念,是告訴我們“企業為什么存在”的問題。

愿景,是組織追求的共同目標,是告訴我們“企業要到哪里去”的問題。

明確使命、愿景之后,就是價值觀了。價值觀,指企業及其員工的價值取向,是指企業在追求經營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。是一個企業里的人共同做事的方法和原則。它體現了一個組織的價值取向,根植于企業的核心思想體系中,是企業員工長期認可并在行動中貫徹執行的準繩。

在一個組織內一起工作的人,如果沒有共同的價值觀,往往會在工作過程中不可避免的產生沖突,在是非選擇面前遭遇困惑、迷失方向。簡而言之,價值觀就是指導員工踐行使命、追求實現愿景的行為準則。

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價值觀考核與價值觀激活

筆者在調研時,企業文化負責人經常向我們抱怨,企業文化往往就成了很虛的東西,難以落地。使命愿景價值觀等成套的內容,企業已經做了出來,并且貼在了墻上、印在了手冊里,員工大部分也能說出來,可離事實相差甚遠。存在企業文化兩張皮的現象,說的是一套,做的是另外一套;價值觀過于抽象,員工難以理解,更別提落實到員工行為和思考方式上,價值觀對員工的引導作用遠遠不夠。

企業文化要落地,歸根結底是企業價值觀的落地,是員工的行為能按照企業價值觀的要求去做。當下,企業為推進價值觀落地,往往采取的是價值觀考核的方法,就是把價值觀所要求的行為納入到員工的行為考核體系中,納入到績效體系中。

比如阿里。關于價值觀考核,馬云做過這樣的闡述:

價值觀如果不被考核,一定會慢慢落成很虛的東西,掛在嘴上,貼在墻上的東西。虛的東西一定要做實,怎么實?考核!

毋庸置疑,價值觀考核現在已經成為了一些企業推動文化落地的法寶。然而,筆者在調研的時候發現,基層員工一聽到“考核”二字,本能的產生一種排斥,他們往往認為“考核”是管理者采取的一種懲罰措施,這就與價值觀考核的本意相違背了。本文無意論述價值觀考核這一方法的優劣,只是想探索價值觀落地的另外一種方法——價值觀激活。

價值觀激活,是指企業通過一系列措施讓企業的價值觀持續保持鮮活,避免變得刻板、僵化、死氣沉沉。那么價值觀激活的途徑有哪些?

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價值觀激活的途徑

途徑一:將價值觀轉化為可衡量的實踐

價值觀被梳理出來之后,一般會總結提煉成幾個詞或者幾句短語,如果只是單純的語言描述,那么是不可能轉變成實際行動的。針對每一項價值觀,都要提出更為具體的行為要求。

比如,某公司的一項價值觀為“誠信”,其具體的行為要求:

對客戶有效履約,對合作方講求信用;
忠實履行職責,做到公道辦事、盡職盡責、維護利益、保守秘密,對成員單位講求坦誠相待,對員工倡導公平公開,實事求是,有諾必踐。......

將價值觀轉化為可衡量的實踐,給員工提出更為具體的行為要求,能指導員工如何去做,才能讓價值觀更好的發揮作用。

途徑二:具體事例和重復講解

企業確立的價值觀是經過高度凝練、總結的,一般員工很難把握其精神實質。因此對于確立的每一項價值觀,要有對應的事例,用通俗易懂的語言去闡述,這樣更易于員工理解價值觀的實質。除此之外,對于這些事例,管理者要在不同的場合、不同的時間,不斷的說教、重復,逢會必講、逢人必講,加深員工對這些事例的印象,進而能理解事例所對應的的價值觀。

某公司在做企業文化的時候,確定好價值觀之后,在公司范圍內搜集與價值觀對應的在公司實際發生過的故事,集結成冊在員工中間傳閱。并且公司領導在一些會議上、座談中,經常提到這些故事,久而久之,員工對這些故事非常熟悉,也就達到了價值觀通過故事傳播的效果。

途徑三:在實踐中不斷修正

不可否認,一些優秀的企業,在長期經營過程中積淀了優秀的價值觀,但這并不意味著,價值觀是一成不變的。一家創業型公司和一家成熟型公司的價值觀顯然并不一致。一家創業公司,更強調人的主觀能動性,遵循的價值觀是不受拘束;公司發展到一定規模之后,業務擴張、人員擴張,這時候更強調的是管理的規范和按制度辦事,遵循的價值觀是規范。

所以,企業在發展實踐過程中,要根據外界環境和發展基礎的變化而不斷變化,在實踐中不斷修正和補充,以使其更符合當下經營管理的要求。

途徑四:解釋那些涉及價值觀的結果

對于公司所做的一些選擇和行為,從價值觀的角度去分析解釋,更容易讓員工理解價值觀的深層影響。

F在剛剛擔任某國際公司負責人時,遇到原材料短缺的問題,他向高層管理人員尋求建議,他們提出用不同的材料來替代(但是這樣做會降低產品的質量),被F拒絕了。

緊接著又有人提出,可以向其他子公司尋求幫助。于是F挨個打電話求助,得到的回復是一樣:“我們也缺原材料,但是我們將幫助你。”

最終這些子公司負責人確實幫助F——這個他們以前從沒見過面的人——走出困境。

這家國際公司所遵循的價值觀恰恰是“質量”和“團隊協作”。

途徑五:獎勵對價值觀的堅持行為

對于員工,能始終堅持企業所倡導的價值觀,企業要給予獎勵,加強正向激勵引導,并及時在企業內進行宣傳推廣其行為,進而在員工之間引起強烈反響。

某公司工地材料短缺,工地負責人按照公司程序臨時采購了一批。材料運到工地之后,督察員發現一部分材料不合格,于是他立即決定退貨。工地負責人卻不同意,一來一回要耽誤工期,他意見是這批材料經過領導批準了,先用著,然后讓質檢員去供貨商那里驗貨,保證后續材料不出問題。督察員固執己見,說在質量問題上沒有商量的余地。最終結果,供貨商只好重新換了一批材料送到工地。

這件事很快傳到公司總裁耳朵里,總裁說,督察員堅持“質量問題不可商量”的公司價值觀,做得對,做得好!要大張旗鼓的表揚,還要獎勵1000 元。于是,他讓人到工地宣讀公司表揚公告,嘉獎督察員踐行公司價值觀、執行公司制度的行為,并當場發給獎金紅包。

通過這種表揚、獎勵員工踐行公司價值觀的方式,無疑會給員工帶來深刻的印象,足以讓人記憶猶新、刻骨銘心。

作者:李兆麟(高級咨詢顧問)

來源:同心動力管理V視角(ID: topduty)

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